薪酬低、績效差，如何通過巧妙設(shè)計讓薪酬績效雙提升？

　　低薪與低績效的惡性循環(huán)

　　在許多企業(yè)中，薪酬低和績效差常常形成一種惡性循環(huán)，就像一對如影隨形的“難兄難弟”，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的發(fā)展。

　　從員工的角度來看，薪酬是對他們工作價值最直接的體現(xiàn)，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的付出與所得不成正比，薪資水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)或同行業(yè)水平時，內(nèi)心難免會產(chǎn)生不公平感和不滿情緒。這種負(fù)面情緒就像一顆“定時炸彈”，會逐漸侵蝕員工的工作積極性，使他們失去前進(jìn)的動力，工作時變得消極怠工、敷衍了事，更別說主動去追求更高的工作績效了。

　　比如在一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，一線工人的工資長期處于較低水平，且增長緩慢。他們每天從事著高強(qiáng)度的體力勞動，卻拿著微薄的薪水，時間一長，員工們就會對工作失去熱情，工作效率大幅下降，產(chǎn)品質(zhì)量也難以保證，最終導(dǎo)致整個生產(chǎn)線的績效下滑。

　　而當(dāng)員工的績效表現(xiàn)不佳時，企業(yè)基于成本控制和績效評估的考量，往往不會輕易為他們加薪。這又進(jìn)一步加劇了薪酬低的問題，讓員工更加覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，從而陷入更深的消極狀態(tài)，績效也會持續(xù)走低，如此反復(fù)，惡性循環(huán)便愈發(fā)嚴(yán)重。

　　再從企業(yè)的層面分析，低薪難以吸引到高素質(zhì)、高能力的人才加入。在人才競爭激烈的今天，優(yōu)秀的人才往往會被高薪和良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會所吸引。如果企業(yè)給出的薪酬缺乏競爭力，就只能招聘到能力相對較弱的員工，這無疑為企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。而員工績效差，會導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶滿意度下降等一系列問題，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。企業(yè)效益不佳，自然就沒有足夠的資金來提高員工薪酬，形成了一種難以打破的僵局。

　　薪酬與績效的底層邏輯

　　要打破這種惡性循環(huán)，實現(xiàn)薪酬績效雙提升，就需要深入理解薪酬與績效之間的底層邏輯，它們就像企業(yè)發(fā)展這部“大機(jī)器”上緊密咬合的兩個齒輪，相互影響、相互作用。

　　（一）薪酬對績效的影響

　　薪酬就像是員工工作的“動力引擎”，對績效有著至關(guān)重要的影響。當(dāng)薪酬水平具有競爭力，且與員工的工作表現(xiàn)緊密掛鉤時，它能夠極大地激發(fā)員工的工作積極性和主動性。員工會覺得自己的努力得到了應(yīng)有的認(rèn)可和回報，從而更有動力去追求卓越，提高工作績效。

　　以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，許多企業(yè)為了吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，會提供豐厚的薪酬待遇，包括高額的基本工資、績效獎金以及股票期權(quán)等。這些激勵措施讓員工感受到了自身價值的體現(xiàn)，促使他們不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)、優(yōu)化產(chǎn)品代碼，為公司創(chuàng)造更高的價值，從而提升了整個團(tuán)隊的績效。

　　從心理學(xué)角度來看，美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。薪酬作為滿足生理需求和安全需求的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響著員工的工作態(tài)度和行為。當(dāng)員工的薪酬能夠滿足其基本生活需求，并且讓他們感受到在企業(yè)中的價值和地位時，他們就會更愿意投入精力，追求更高層次的需求滿足，如獲得職業(yè)成就感、實現(xiàn)自我價值等，而這些都將通過提高工作績效來實現(xiàn)。

　　（二）績效對薪酬的回報體現(xiàn)

　　反過來，績效是員工工作成果的直接體現(xiàn)，高績效理應(yīng)帶來高薪酬回報，這是一種公平合理的價值交換。當(dāng)員工通過努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造了顯著的業(yè)績，如成功完成重要項目、實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)、提高工作效率等，企業(yè)給予相應(yīng)的薪酬獎勵，不僅是對員工過去工作的肯定，更是為未來的工作樹立了明確的導(dǎo)向。

　　比如在銷售行業(yè)，銷售人員的薪酬通常由基本工資和銷售提成組成。那些業(yè)績突出，銷售額高的銷售人員，能夠獲得豐厚的提成獎勵，其總收入往往是普通銷售人員的數(shù)倍。這種薪酬回報機(jī)制讓員工清楚地認(rèn)識到，只有努力提高績效，才能獲得更高的收入，從而形成一種積極向上的工作氛圍，激勵更多員工為提高績效而努力。

　　這種高績效與高薪酬之間的正向聯(lián)系，能夠在企業(yè)內(nèi)部形成一種良性循環(huán)。員工為了獲得更高的薪酬回報，會不斷努力提升自己的績效，而員工績效的提升又會帶動企業(yè)整體業(yè)績的增長，使企業(yè)有更多的資源來提高員工薪酬，進(jìn)一步激勵員工，如此循環(huán)往復(fù)，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

　　巧妙設(shè)計，突破困局

　　明白了薪酬與績效之間的底層邏輯，就可以著手設(shè)計一系列科學(xué)合理的方案和機(jī)制，來打破低薪與低績效的惡性循環(huán)，實現(xiàn)薪酬績效雙提升。

　　（一）制定合理的薪酬策略

　　企業(yè)需要綜合考慮多方面因素來確定薪酬策略。首先，要緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)處于擴(kuò)張期，追求快速占領(lǐng)市場份額，那么可能需要采用富有競爭力的薪酬策略，以吸引大量優(yōu)秀人才加入，為企業(yè)的快速發(fā)展提供人力支持；而如果企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，更注重成本控制和內(nèi)部公平性，那么薪酬策略可能會相對穩(wěn)健。

　　企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力也是關(guān)鍵因素之一。實力雄厚的企業(yè)有更多資金用于薪酬支出，可以提供高于市場平均水平的薪酬，從而在人才競爭中占據(jù)優(yōu)勢；而資金相對緊張的企業(yè)，則需要更加巧妙地規(guī)劃薪酬，通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制，在有限的成本下實現(xiàn)最大的激勵效果。

　　還需關(guān)注行業(yè)薪酬水平。了解同行業(yè)的薪酬行情，有助于企業(yè)確定自身薪酬的競爭力。如果企業(yè)薪酬明顯低于行業(yè)平均，就很難吸引到優(yōu)秀人才；反之，如果過高，又會增加企業(yè)成本壓力。例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，由于對技術(shù)人才的需求旺盛，行業(yè)整體薪酬水平較高，企業(yè)若想在這個行業(yè)立足并發(fā)展，就需要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定具有吸引力的薪酬策略。

　　（二）建立科學(xué)的績效考核制度

　　科學(xué)的績效考核制度是實現(xiàn)薪酬績效雙提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。明確考核指標(biāo)是首要任務(wù)，考核指標(biāo)應(yīng)具有明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時效性（SMART原則）。比如對于銷售崗位，銷售額、客戶拜訪量、新客戶開發(fā)數(shù)量等都是可以量化的考核指標(biāo)；對于研發(fā)崗位，項目完成進(jìn)度、產(chǎn)品研發(fā)成功率、技術(shù)創(chuàng)新成果等則是重要的考核維度。

　　要確?？己肆鞒痰墓焦?。建立規(guī)范的考核流程，包括考核的周期、考核方式（如上級評價、同事互評、自我評價、客戶評價等）、考核結(jié)果的審核與反饋等環(huán)節(jié)。在考核過程中，要避免主觀偏見和人情因素的干擾，保證考核結(jié)果能夠真實反映員工的工作績效。同時，將績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整緊密掛鉤，績效優(yōu)秀的員工獲得更高的薪酬增長和獎金激勵，績效不佳的員工則相應(yīng)減少薪酬或接受培訓(xùn)改進(jìn)，為薪酬調(diào)整提供客觀、可靠的依據(jù)。

　　（三）設(shè)計多元化激勵機(jī)制

　　除了基本薪酬和績效獎金，企業(yè)還應(yīng)設(shè)計多元化的激勵機(jī)制，以滿足員工不同層次的需求。獎金激勵是一種常見且有效的方式，除了月度、季度、年度的績效獎金外，還可以設(shè)立項目獎金、特殊貢獻(xiàn)獎金等。當(dāng)員工成功完成一個重要項目或為公司做出突出貢獻(xiàn)時，給予額外的獎金獎勵，能夠極大地激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　對于一些核心員工和有潛力的員工，股權(quán)或期權(quán)激勵是一種長期且具有吸引力的激勵方式。通過給予員工一定比例的公司股權(quán)或期權(quán)，讓員工成為公司的股東，與公司的利益緊密綁定，從而激勵他們更加關(guān)注公司的長期發(fā)展，為公司創(chuàng)造更大的價值。員工福利也是激勵機(jī)制的重要組成部分。除了法定福利外，企業(yè)可以提供豐富多樣的補(bǔ)充福利，如健康體檢、商業(yè)保險、帶薪年假、節(jié)日福利、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。這些福利不僅能夠提高員工的生活質(zhì)量和工作滿意度，還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

　　為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展機(jī)會也是一種強(qiáng)大的激勵手段。企業(yè)可以建立完善的晉升機(jī)制和培訓(xùn)體系，讓員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景。當(dāng)員工知道通過努力工作可以獲得晉升機(jī)會，提升自己的職業(yè)地位和能力時，他們會更有動力去追求卓越的績效。

　　（四）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

　　合理設(shè)置固定薪酬與浮動薪酬的比例是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。固定薪酬為員工提供基本的生活保障，使其能夠安心工作；浮動薪酬則與員工的績效表現(xiàn)掛鉤，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。對于不同崗位和層級的員工，可以根據(jù)其工作性質(zhì)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，設(shè)置不同的固定與浮動薪酬比例。例如，對于銷售崗位，由于其工作成果易于量化，且對企業(yè)業(yè)績影響較大，可以適當(dāng)提高浮動薪酬的比例，如固定薪酬與浮動薪酬的比例為4:6或3:7，以充分激勵銷售人員拓展業(yè)務(wù)，提高銷售額；而對于一些職能支持崗位，工作相對穩(wěn)定，成果較難直接量化，固定薪酬的比例可以相對高一些，如7:3或8:2。

　　在薪酬結(jié)構(gòu)中，突出績效薪酬的激勵性也非常重要。績效薪酬的計算方式和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確、透明，讓員工清楚地知道自己的努力將如何轉(zhuǎn)化為薪酬回報。同時，可以根據(jù)員工的績效等級設(shè)置不同的績效薪酬系數(shù)，進(jìn)一步拉大績效優(yōu)秀員工與績效普通員工之間的薪酬差距，形成有效的激勵效應(yīng)。

　　（五）提升溝通與反饋

　　管理層與員工之間就薪酬績效進(jìn)行充分、有效的溝通至關(guān)重要。在制定薪酬策略和績效考核制度時，應(yīng)廣泛征求員工的意見和建議，讓員工參與到制度的設(shè)計過程中，增強(qiáng)他們對制度的認(rèn)同感和接受度。在日常工作中，管理者要定期與員工進(jìn)行績效溝通，及時反饋員工的工作表現(xiàn)，肯定其成績，指出其不足，并提供改進(jìn)的建議和指導(dǎo)。通過溝通，員工能夠清楚地了解公司對他們的期望和要求，以及自己的工作與薪酬之間的關(guān)系，從而更有針對性地努力工作。

　　當(dāng)員工對薪酬績效存在疑問或不滿時，企業(yè)應(yīng)建立暢通的溝通渠道，讓員工能夠及時表達(dá)自己的訴求。企業(yè)要認(rèn)真對待員工的反饋，積極解決問題，對于合理的建議要及時采納并改進(jìn)，以提升員工的滿意度和忠誠度。

　　通過以上這些巧妙的設(shè)計和措施，企業(yè)能夠打破薪酬低和績效差的惡性循環(huán)，實現(xiàn)薪酬與績效的雙提升，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展注入強(qiáng)大的動力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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　　成功案例借鑒

　　許多企業(yè)已經(jīng)通過上述方法成功打破了薪酬低和績效差的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了薪酬績效雙提升，這些案例為其他企業(yè)提供了寶貴的實踐參考。

　　杭州某軟件公司銷售團(tuán)隊曾面臨業(yè)績增長緩慢、工作效率低下的困境。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，問題根源在于薪酬績效設(shè)計不合理。原方案中，固定底薪和提成點數(shù)缺乏競爭力，優(yōu)秀人才與普通員工收入差距小，過程獎金缺乏結(jié)果導(dǎo)向，薪資比例嚴(yán)重倒掛，導(dǎo)致銷售做業(yè)績積極性不足。

　　針對這些問題，公司調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，改為“底薪+提成+年終獎”。底薪改為可升可降的P序列薪資，根據(jù)季度業(yè)績決定下個季度的P序列層級和對應(yīng)底薪。將固定業(yè)績提成改為梯隊提成，拉大不同業(yè)績區(qū)間的提成點數(shù)，刺激銷售積極性。同時，取消過程獎金和全勤獎，增加年終獎，年終獎高低按年度績效考核結(jié)果分配，績效考核從業(yè)績完成率、過程指標(biāo)達(dá)成率、工作態(tài)度三個維度進(jìn)行，由直接上級考核。

　　新方案實施第二個月，公司業(yè)績增長17.2%。招聘變得更加靈活，員工工作動力增強(qiáng)，優(yōu)秀員工的“鯰魚”效應(yīng)帶動了全體員工，整個公司競爭氛圍濃厚，人力成本占比下降了33%。

　　某大型零售企業(yè)B公司也有著類似的經(jīng)歷。隨著業(yè)務(wù)量擴(kuò)大和員工數(shù)量增多，人力資源管理問題日益突出，員工流失率居高不下，工作積極性差。究其原因，是缺乏合理的薪酬體系，薪酬管理隨意性大，員工工資由領(lǐng)導(dǎo)確定，缺乏公平性，且工資低于業(yè)內(nèi)普遍水平，多年未提升。同時，績效考核制度僅用于銷售部門，無法全面考核其他崗位員工績效，員工對公司的貢獻(xiàn)無法準(zhǔn)確衡量，工作積極性受挫。

　　為解決這些問題，該企業(yè)建立了以崗定薪的薪酬體系，工資總額由基本工資、崗位工資、效益分享工資和福利組成。基本工資保障員工生活，崗位工資根據(jù)崗位難度、強(qiáng)度等因素確定等級系數(shù)，核心崗位再區(qū)分高中低三個等級。這一舉措有效提高了員工的工作積極性，員工流失率顯著降低，工作效率大幅提升，企業(yè)業(yè)績也得到了顯著增長。

　　再如某國有文旅集團(tuán)旗下的溫泉度假酒店，員工固定薪資僅和職級掛鉤，浮動薪資與公司效益掛鉤，導(dǎo)致員工“搭順風(fēng)車”現(xiàn)象嚴(yán)重，工作積極性低下。在薪酬總額有限的情況下，激勵機(jī)制不足，難以實現(xiàn)多勞多得。

　　正睿咨詢的專家老師對其薪酬體系進(jìn)行改革，重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，使浮動薪資不僅與公司效益掛鉤，還與個人績效緊密結(jié)合。明確各崗位的績效指標(biāo)，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績完成情況發(fā)放績效獎金，有效激勵了員工的工作積極性。同時，優(yōu)化了薪酬晉升機(jī)制，打破論資排輩現(xiàn)象，為有能力、有業(yè)績的員工提供晉升機(jī)會，激發(fā)了員工的工作動力。改革后，員工工作積極性大幅提高，服務(wù)質(zhì)量顯著提升，客戶滿意度提高，酒店業(yè)績也實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。

　　行動起來，開啟變革

　　薪酬與績效是企業(yè)發(fā)展的核心要素，它們之間的協(xié)同關(guān)系直接影響著企業(yè)的競爭力和員工的積極性。在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)不能再對薪酬低、績效差的問題坐視不管，必須積極行動起來，通過科學(xué)合理的設(shè)計和變革，打破惡性循環(huán)，實現(xiàn)薪酬績效雙提升。

　　這不僅是對企業(yè)未來發(fā)展的投資，更是對員工價值的尊重和認(rèn)可。只有當(dāng)員工的付出得到合理回報，他們才會全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而企業(yè)也將在員工的努力下，實現(xiàn)業(yè)績增長、效益提升，邁向更加輝煌的未來。

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