股權(quán)激勵方案設計與實施要點

　　通過股權(quán)激勵留住人才是企業(yè)常采用的一種激勵方式，關(guān)于股權(quán)怎么分配方案市面有各種各樣的方案，哪種適合中小企業(yè)股權(quán)激勵方案設計與實施的要求呢，企業(yè)可參考以下三個要點思路來評估判斷。

　　股權(quán)激勵方案設計與實施要點之 “給誰股權(quán)？”

　　對企業(yè)核心競爭力以及構(gòu)成核心競爭力環(huán)節(jié)的人力資源的判斷，是思考股權(quán)激勵方案的基礎(chǔ)。很多企業(yè)對這一點的認識常常不是很準確。

　　有的企業(yè)通過“評選”出企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老給予股權(quán)，有的僅根據(jù)管理團隊的級別、員工就職年限來給予股權(quán)。還有的企業(yè)，實際上是對一些薪酬已超過行業(yè)標準的高管追加了胡蘿卜，沒有和構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的骨干匹配。例如，某服裝企業(yè)原計劃給予負責銷售的副總大量股權(quán)。但經(jīng)過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，負責銷售的副總其實已經(jīng)獲得超過同行的薪酬和獎金收入。而真正核心人員的薪酬水平卻落后于同行，如果不進行股權(quán)激勵，就存在著人才流失的嚴重隱患。

　　此外企業(yè)應當預留一定的股權(quán)激勵空間。在對企業(yè)現(xiàn)有管理團隊進行評價時，有可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在人才短板。這涉及到引入新團隊成員，以及現(xiàn)有團隊是否需要替換的問題。

　　企業(yè)在進入上市軌道后，對規(guī)范企業(yè)治理需要引入的運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、董事會秘書等人才，也要預留股權(quán)激勵空間。

　　企業(yè)戰(zhàn)略邊界劃分也是一個重要考慮因素。企業(yè)未來發(fā)展要重點進入的領(lǐng)域，往往是需要進行人才激勵的領(lǐng)域，需要在股權(quán)激勵設計時預留開放性的空間。

　　股權(quán)激勵方案設計與實施要點之“給多少股權(quán)？”

　　給多少股權(quán)需要結(jié)合當前所擬激勵員工的薪酬管理體系與市場上同崗位員工薪酬水平的比較，結(jié)合公司自身股權(quán)價值及其變動趨勢，來確定股權(quán)支付的數(shù)量。

　　很多企業(yè)家將股權(quán)按照上市后可能的價值來決定支付高管股權(quán)的數(shù)量，似乎給予了較大的激勵。實際上，無論企業(yè)是否上市，股權(quán)激勵都是一種行之有效地將管理層和大股東利益相結(jié)合的方式。對企業(yè)來說，股權(quán)授予時的理性價值評估十分重要，否則就是畫餅充饑。

　　股權(quán)激勵方案設計與實施要點之“怎么給？”

　　在了解怎么給的問題前，首先需要對“持股平臺”有所了解。在設計具體實施方案時，很多企業(yè)家都希望設計一個“持股平臺”來實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務骨干的間接持股，以避免企業(yè)上市后核心骨干出售股權(quán)套現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　但是，這種方案不能讓核心骨干的股權(quán)直接體現(xiàn)在上市公司層面，這限制了他們的財富變現(xiàn)能力，也就削弱了股權(quán)激勵計劃的激勵作用。同時，持股平臺的法人治理結(jié)構(gòu)往往沒有上市公司完善，這也削弱了員工通過持股平臺持有公司股權(quán)的積極性。

　　公司制的持股平臺也增加了稅負。從這個角度講，“有限合伙制”可能是一種比較好的持股平臺。其實中小型企業(yè)自身的法人治理結(jié)構(gòu)非常重要，核心骨干直接持有股權(quán)，對完善法人治理本身就是促進作用，再通過復雜的“持股平臺”并不合適。

　　為了避免上市后核心骨干出售股權(quán)套現(xiàn)的情況，有更加完善的股票期權(quán)的激勵方式。目前，上市公司高管一過鎖定期就用各種辦法套現(xiàn)，很多是由于資本市場“估值錯位”造成的，而非所謂高管直接持股。另一方面，企業(yè)上市后企業(yè)家如果不能充分發(fā)揮上市公司的制度優(yōu)勢，建立現(xiàn)代企業(yè)制度吸引更多的人才，那么即便使用復雜的持股平臺也不能避免人才流失的局面。

　　股權(quán)激勵方案設計與實施成本控制：

　　在股權(quán)激勵的具體方案出來后，還要結(jié)合稅收政策、會計準則要求、企業(yè)上市的時間節(jié)奏、證監(jiān)會的有關(guān)上市監(jiān)管要求等進行修訂，以降低執(zhí)行成本。

　　常見的股權(quán)激勵的股份支付形式主要有兩種：一是原有股東持有的股份低價轉(zhuǎn)讓給高管和核心骨干(現(xiàn)有股份的低價轉(zhuǎn)讓)；二是高管、核心技術(shù)人員以較低價格向企業(yè)增資。但向公司高管和核心骨干轉(zhuǎn)讓股權(quán)，或者增資的定價如果低于公允價值，則企業(yè)應該按照股份支付的相關(guān)要求進行會計處理，將相關(guān)的差額計入企業(yè)的管理費用。

　　股權(quán)激勵方案設計與實施就是圍繞給誰股權(quán)、給多少股權(quán)、怎么給，這三個核心問題展開的，厘清每一個問題的要點對于選擇評估股權(quán)分配方案是否合適非常重要，以上關(guān)于股權(quán)怎么分配方案的內(nèi)容希望對您有所幫助。